Die besten Geschäftsführer, die ich kenne, haben sich seit Jahren nirgendwo beworben. Warum auch? Sie haben ein Unternehmen zu führen.
Hier endet die Stellenanzeige. Wer eine Schlüsselposition per Anzeige besetzt, sieht nur die, die sich bewegen wollen. Das sind selten die, die gerade den Laden zusammenhalten. Auf Executive-Ebene läuft der Markt über Vertrauen. Man kennt jemanden, der jemanden kennt, und man weiß, wer in der Krise gehalten hat.
Executive Search heißt deshalb Direktansprache. Wir sprechen Führungspersönlichkeiten an, die erfolgreich im Amt sind und sich nie beworben hätten. Das Gespräch beginnt mit der Aufgabe. Was soll in drei Jahren anders sein? Was erwartet der Gesellschafter? Wo klemmt es heute im Führungsgefüge?
Erst danach entsteht das Anforderungsprofil, so wie es gemeint ist und nicht nur, wie es formuliert wurde. Häufig fehlt in der ersten Fassung keine Qualifikation. Es fehlen Urteilsvermögen, Haltung und Erfahrung unter Druck.
Ein Beispiel aus dem Maschinenbau. Ein Unternehmen sucht einen neuen Vertriebsleiter, weil die Zahlen fehlen. Vertriebsprobleme sind aber meist Führungsprobleme. Bevor jemand gesucht wird, gehört die Frage auf den Tisch, ob der Markt das Problem ist oder die Art, wie der Vertrieb geführt wird. Wer das überspringt, ersetzt eine Person und behält das Problem.
Dazu kommt Diskretion. Ein Kandidat riskiert seine Position, ein Mandant seine Verhandlungsposition. Beide müssen sicher sein, dass nichts nach außen dringt.
Und ein guter Berater sagt auch, wenn eine Anforderung nicht zur Aufgabe passt oder ein Kandidat die Erwartungen nicht trägt. Das ist unbequem. Dafür wird man geholt.
Die entscheidende Frage vor jeder Besetzung lautet deshalb: Wen brauchen wir wirklich, und wissen wir, wo er gerade sitzt?