Kategorie: Executive Search

Die meisten verwechseln Executive Search mit Personalvermittlung. Das erklärt, warum so viele Besetzungen scheitern, und warum Unternehmen hinterher nicht verstehen, weshalb.

Personalvermittlung folgt einer klaren Logik. Ein Profil trifft auf eine Stelle, Qualifikationen werden abgeglichen, ein Lebenslauf wandert von A nach B. Das Handwerk verdient Respekt. Es beantwortet nur eine andere Frage als die, auf die es bei einer Schlüsselposition ankommt.

Executive Search beginnt mit dem Unternehmen. Was bewegt das Haus gerade? Wohin soll es sich entwickeln, und warum fällt das schwerer als gedacht? Was fehlt im Führungsgefüge? Häufig fehlt keine Kompetenz auf dem Papier. Es fehlen Substanz, Haltung und Urteilsvermögen in der Realität. Welche Person würde etwas verändern, statt nur zu funktionieren?

Diese Fragen beantwortet keine Datenbank. Sie verlangen Urteilsvermögen, Vertrautheit mit unternehmerischer Realität und die Fähigkeit, Menschen einzuschätzen, jenseits dessen, was sie über sich erzählen.

Von außen sehen beide Seiten ähnlich aus. Beide sprechen von Netzwerk, Qualität und Erfahrung. Den Unterschied zeigt erst das Mandat. Wie tief geht die Auseinandersetzung? Wie eigenständig bleibt das Urteil? Wie bereit ist der Berater, Unbequemes auszusprechen? Das merkt man meist erst, wenn sich einfach nichts mehr korrigieren lässt.

Für Unternehmen heißt das: Die Wahl des Partners ist bei einer Schlüsselbesetzung oft folgenreicher als die Besetzung selbst. Wer auf das günstigere Angebot oder den bekannteren Namen setzt, ohne die Arbeitsweise zu prüfen, riskiert etwas, das in keiner Bilanz auftaucht und monatelang nachwirkt.

Für Führungskräfte gilt Ähnliches. Wer von jemandem vertreten wird, der Positionen vermittelt, wird platziert. Wer von jemandem begleitet wird, der Kontexte versteht, wird beraten. Im ersten Gespräch zeigt sich der Unterschied kaum. Er zeigt sich daran, welche Türen sich öffnen und ob das Ergebnis zur Person passt oder nur zur Stelle.

Vermittlung und Begleitung klingen ähnlich. Sie folgen einer anderen Logik.

Die besten Geschäftsführer, die ich kenne, haben sich seit Jahren nirgendwo beworben. Warum auch? Sie haben ein Unternehmen zu führen.

Hier endet die Stellenanzeige. Wer eine Schlüsselposition per Anzeige besetzt, sieht nur die, die sich bewegen wollen. Das sind selten die, die gerade den Laden zusammenhalten. Auf Executive-Ebene läuft der Markt über Vertrauen. Man kennt jemanden, der jemanden kennt, und man weiß, wer in der Krise gehalten hat.

Executive Search heißt deshalb Direktansprache. Wir sprechen Führungspersönlichkeiten an, die erfolgreich im Amt sind und sich nie beworben hätten. Das Gespräch beginnt mit der Aufgabe. Was soll in drei Jahren anders sein? Was erwartet der Gesellschafter? Wo klemmt es heute im Führungsgefüge?

Erst danach entsteht das Anforderungsprofil, so wie es gemeint ist und nicht nur, wie es formuliert wurde. Häufig fehlt in der ersten Fassung keine Qualifikation. Es fehlen Urteilsvermögen, Haltung und Erfahrung unter Druck.

Ein Beispiel aus dem Maschinenbau. Ein Unternehmen sucht einen neuen Vertriebsleiter, weil die Zahlen fehlen. Vertriebsprobleme sind aber meist Führungsprobleme. Bevor jemand gesucht wird, gehört die Frage auf den Tisch, ob der Markt das Problem ist oder die Art, wie der Vertrieb geführt wird. Wer das überspringt, ersetzt eine Person und behält das Problem.

Dazu kommt Diskretion. Ein Kandidat riskiert seine Position, ein Mandant seine Verhandlungsposition. Beide müssen sicher sein, dass nichts nach außen dringt.

Und ein guter Berater sagt auch, wenn eine Anforderung nicht zur Aufgabe passt oder ein Kandidat die Erwartungen nicht trägt. Das ist unbequem. Dafür wird man geholt.

Die entscheidende Frage vor jeder Besetzung lautet deshalb: Wen brauchen wir wirklich, und wissen wir, wo er gerade sitzt?